مدیریت آینده پژوهی سلامت و روانشناسی

تحلیلی بر مهندسي مجدد فرآیندها

احمد شنائی کارشناس ارشد روان شناسی

جلال مرادی دانشجوی کارشناس ارشد روان شناسی

چكيده

انديشمندان و كارگزاران مديريت براي بهبود عملكرد سازمان‌ها از يكي از نوآوري‌هاي مديريتي به نام مهندسي مجدد فرآيندها استفاده مي‌کنند، مهندسي مجدد بر طراحي مجدد فرآيندهاي كاري جهت دستيابي به بهره‌وري و مزيت رقابتي تمركز مي‌كند. يكي از ويژگي‌هاي دنياي جديد افزايش سطوح رقابت است. سازمانهايي كه خواهان افزايش سهم بازار خود و يا اصولاً بقا در چنين فضايي هستند بايد خود را با تغيير شرايط محيط وفق دهند. از اين رو تغييرات زيادي در حال شكل گيري است، يكي از آنها مهندسي مجدد فرايند ها است. از آنجا كه نظريه مهندسي مجدد، نظريه نسبتاً جديدي براي بهبود كسب‌وكار است، روشها و رويكردهاي آن همچنان در حال توسعه‌اند و از آنجا كه كاربرد مفاهيم مهندسي مجدد مي‌تواند شكل‌هاي مختلفي به خود بگيرد، روش هاي آن نيز از يكديگر متمايزند، زيرا تاكيد بر روي برخي فاكتورها در يك پروژه مهندسي مجدد تا پروژه ديگر فرق خواهد داشت.

مقدمه

مهندسي مجدد روندي است كه در آن وظيفه هاي فعلي سازمان جاي خود را با فرآيندهاي اصلي كسب و كار عوض كرده و بنابراين سازمان از حالت وظيفه گرايي به سوي فرآيند محوري حركت مي كند. همين امر موجب سرعت بخشيدن به روند كسب و كار و كاهش هزينه ها و در نتيجه رقابتي تر شدن سازمان مي شود. رويكردها و روشهاي متفاوتي توسط محققان براي مهندسي مجدد ارائه شده است . امروزه روشهاي همر و چمپي و داونپورت ازبقيه بيشتر مورد استفاده قرار مي گيرند.

متدولوژي چيست ؟

مجموعه روش ها (متدولوژي) خط مشي هاي گام به گام موسسه ها وشركت هاست كه براي تكميل يك يا چند مرحله از مراحل يك چرخه تكاملي به كار گرفته مي‌شود . هر روش تكنيك ها و استانداردهاي خاص خود را به چرخه تكاملي تحميل مي‌كند.

يك مجموعه روش، مركب است از مراحلي كه هر يك به نوبه خود از مراحل فرعي تشكيل شده اند. با كمك اين مراحل، توسعه دهندگان سيستم مي‌توانند در هر مرحله ابزارها و روش هاي مناسب آن مرحله را انتخاب و پروژه‌هاي توسعه سيستم هاي اطلاعاتي را برنامه ريزي، مديريت، كنترل و ارزيابي كنند.

بر اساس مفاهيم و تئوري عمومي سيستم‌ها نگرشي شكل مي گيرد كه نگرش يا رويكرد سيستمي نـاميده مي شود. از طرفي اين نگرش يك طــرز تفكر است و از طرف ديگر روشي بـراي برخورد با مسئله است كه قابليت استفــاده در حل مسائل سازماني را به خوبي داراست. هر گاه اين رويكرد در حل مسائل ســـازماني به كار گرفته شود به عنوان روش كلي حل مسئله ناميده مي‌شود.

و هر گاه كه براي تحليل، طراحي، بهبود سيستم‌هاي اطلاعاتي مورد استفاده قرار گيرد، به عنوان متدولوژي يا روش تجزيه و تحليل و طراحي سيستم ناميده مي‌شود.

دلايل نياز به متدولوژي

-افزايش هزينه هاي پروژه نسبت به سقف پيش بيني شده.

- افزايش مدت انجام پروژه نسبت به زمان برنامه ريزي شده.

- توليد سيستم‌هايي كه نياز واقعي كاربران را برآورده نمي كنند.

- ناتواني در توسعه آتي و يا پشتيباني مناسب سيستم.

- حجم زياد دوباره كاري ها وفعاليتهاي موازي و ناهماهنگ.

- وجود نداشتن ساختاري مناسب براي سازماندهي اطلاعات جمع آوري شده.

انواع متدولوژي‌هاي مهندسي مجدد

رويكردها و متدولوژي‌هاي متفاوتي توسط محققان براي مهندسي مجدد ارائه شده است كه مي‌توان دسته‌بنديهاي مختلفي براي آنها در نظر گرفت. يك روش براي دسته‌بندي پروژه‌هاي مهندسي مجدد، چگونگي تاكيد و تمركز آنها بر روي فاكتورهايي از قبيل فناوري اطلاعات‌، استراتژي، مديريت كيفيت، عمليات و منابع انساني است. يك روش ديگر، چگونگي نگرش متدولوژي‌ها به ماهيت ابداعي مهندسي مجدد و ذاتي‌بودن آن است؛ به عنوان مثال هامر و چمپي درجه وابستگي مهندسي مجدد به خلاقيت،  ابداع و تفكر نو را بسيار بيشتر از وابستگي به تجربيات جاري و گذشته مي‌دانند، چنانكه معتقدند براي مهندسي مجدد، سازمان مي‌بايست با يك صفحه سفيد آغازي دوباره داشته باشد. با چنين نگاهي تعريف يك رويكرد ساخت‌يافته براي مهندسي مجدد غيرممكن است.  از طرف ديگر افرادي چون داونپورت، شورت، هاريسون و فيوري معتقد به تعريف چارچوبي مشخص براي مهندسي مجدد هستند و استفـاده از تجربيات در مهندسي مجدد را لازم مي‌دانند و معتقدند براي انجام پروژه مهندسي مجدد‌، ارائه طرح ها و برنامه‌هاي كاري به همراه آموزش و انگيزش افراد الزامي ‌است. در اين گام تلاش مي‌شود تا بعضي متدولوژي‌هاي ساخت‌يافته به طور خلاصه شرح داده شود.

متدولوژي‌هاي معروف مهندسي مجدد عبارتند از :

1 - روش مهندسي مجدد كلين (Kelien,1994)‌:

گام هاي آن عبارتند از :

-1 -1 آماده‌سازي : در اين گام اعضاي پروژه مهندسي مجدد سازماندهي و فعال مي‌شوند .
-1 -2 تشخيص: توسعه الگوهاي مشتري‌مدار براي فرايندهاي كسب‌وكار .
-1 -3 انتخاب : انتخاب فرايندها براي مهندسي مجدد و تنظيمات لازم جهت طراحي مجدد .
-1 -4 راه حل : تعريف نيازهاي فني براي فرايندهاي جديد و توسعه جزئيات برنامه اجرايي .
-1 -5 انتقال : اجراي مهندسي مجدد .

2 - روش مهندسي مجدد فيوري (Furey,1993) :
-2 -1 تشخيص نيازهاي مشتري و تنظيم اهداف .
2-2 - اندازه‌گيري و نقشه‌كردن فرايندهاي موجود .
2-3 - تجزيه‌و‌تحليل فرايندهاي موجود .
2-4 - الگوبرداري از بهترين عملكرد .
2-5 - طراحي فرايندهاي جديد .
2-6 - اجراي فرايندهاي باز مهندسي شده.

3 - روش مهندسي مجدد گاها (Guha,1993)‍:
3-1 - چشم‌انداز : به تصوير كشيدن پروژه مهندسي مجدد توسط تعهد مديريت‌، تشخيص فرصت هاي مهندسي مجدد، همراستايي با استراتژيهاي كسب‌وكار و تعريفهاي لازم جهت استفاده از فناوري اطلاعات .
3-2 - اقدامات اوليه : سازماندهي تيم مهندسي مجدد و تنظيم اهداف عملكرد .
3-3 - تشخيص : مستند كردن فرايندهاي موجود و تشخيص شكافها در عملكرد .
3-4 - جايگزيني : تعريف جايگزينها ، نمونه‌هاي اوليه و انتخاب زير ساختهاي فناوري اطلاعات .
3-5 - احيا و نوسازي : اجراي مهندسي مجدد و نصب مولفه‌هاي فناوري اطلاعات و تشخيص ديگر مولفه‌هاي كسب‌وكار .
3-6 - مشاهده‌گري : تشخيص اندازه‌گيريهاي عملكرد و بهبودهاي مستمر .

4 - روش مهندسي مجدد جوهانسون (Gohansson,1993):
4-1 - كشف : تنظيم استراتژي‌ها و چشم‌انداز براي كسب‌وكار .
4-2 - طراحي مجدد : طراحي مجدد كليه فعاليتها ، مهارتها و فرايندها .
4-3 - تحقق : تكنيكهاي مديريت تغيير ، سازماندهي تيم مهندسي مجدد ، ارتباطات ، اندازه‌گيري عملكرد و مديريت تغيير .

-5 روش مهندسي مجدد پتروزو و استپر (Stepper & Petrozzo,1994) :
5-1 - كشف : تشخيص مسئله، تنظيم اهداف ، تشخيص فرايندها براي طراحي مجدد و شكل‌دادن تيم مهندسي مجدد .
5-2 - جستجو و جمع‌آوري : تجزيه‌وتحليل فرايند ، مستندسازي ، الگوبرداري و تشخيص نيازهاي فناوري اطلاعات .
5-3 - نوآوري و ساخت : تفكر مجدد در خصوص فرايندها .
5-4 - سازماندهي مجدد، آموزش مجدد و ابزارسازي مجدد : اجراي فرايندهاي جديد و آموزش فناوري نوين .

6 - روش مهندسي مجدد داونپورت و شـــورت (Davenport & Short,1990) :
6-1 - چشم‌انداز: توسعه چشم‌انداز كسب‌وكار و اهداف فرايند .
6-2 - تشخيص: تشخيص فرايندهايي كه نياز به طراحي مجدد دارند .
6-3 - درك: درك فرايندهاي موجـود و اندازه‌گيري آنها .
6-4 - تشخيـص: تشخيص قابليتـها و نيازسنجــيهاي IT .
6-5 - طراحي نمونه اوليه : طراحي نمونه اوليه فرايندهاي جديد .

7 - روش مهندسي مجدد هاريسون و پرات (Harrison & Pratt,1993) :
7-1 - انتخاب مسير : انتخاب مسير و تنظيم جهت براي تلاشهاي مهندسي مجدد .
7-2 - الگوبرداري : تجزيه‌وتحليل فرايندهاي موجود و ارزيابي فرايندها در برابر مشتريان والگوبرداري .
7-3 - چشم‌انداز فرايندها : خلق چشم‌انداز براي فرايندهاي آينده .
7-4 - حل مسئله : تشخيص بهبودهاي انفجاري و شناخت راه‌حل براي حالات مختلف تغيير .
7-5 - برنامه‌ريزي : برنامه‌ريزي جامع براي بهبود فرايندها .
7-6 - اجرا : اجراي برنامه‌ريزي مهندسي مجدد .
7-7 - بهبود مستمر : بهبود مستمر فرايندها و انعكاس اندازه‌گيري عملكرد .

8 - روش مهندسـي مجدد بارت (Barrett, 1994) :
8-1 - دوران نهفتگي : انتخاب اعضاي تيم‌، تشخيص بهترين فعاليت و تعريف نيازهاي فناوري اطلاعات .
8-2 - تفكر هدفمند : تشخيص فرصتهاي بهبود و راهكارهاي جايگزين طراحي مجدد فرايندها .
8-3 - كشف حقيقت : انتخاب روش اجرايي ، انگيزش تيم و تعهد .
8-4 - آزمايش و يادگيـري : شروع آزمايش با نمونه‌هاي اوليه فرايندهاي پيشنهاد شده .

9 - روش مهنــدسي مجدد كتينگر (Kettinger,1997) :
9-1 - چشم‌انداز : استقـرار تعهد مديريت و چشم‌انداز، كشف فرصتهاي مهندسي مجدد، تشخيص اهرمهاي فناوري اطلاعات، انتخاب فرايندها براي طراحي مجدد .
9-2 - اقدامات اوليه: اطلاع‌رساني به عناصر سازمان، سازماندهي تيم مهندسي مجدد، برنامه‌ريزي پروژه، تشخيص مشتريان خارجي فرايند، نيازسنجي، تنظيم اهداف عملكرد .
9-3 - تشخيص : مستندكردن فرايندهاي موجود، تجزيه‌وتحليل فرايندهاي مجدد .
9-4 - طراحي مجدد : تشخيص و تجزيه‌وتحليل فرايندهاي جديد، تهيه نمونه اوليه و طراحي جزئيات فرايندهاي جديد، طراحي ساختار منابع انساني، طـراحي و تجزيه‌وتحليل سيستمهاي اطلاعاتي .
9-5 - نوسازي و احيا : سازماندهي مجدد قواعد مربوط به منابع انساني، اجراي مولفه‌هاي سيستمهاي اطلاعاتي، آموزش كاربران .
9-6 - ارزيابي : ارزيابي عملكرد فرايندها، برنامه‌هاي بهبود مستمر .

10 - روش مهندسي مجدد كوپرز و ليبرند (Coopers & Lybrand,1994) :
-10 -1 تشخيـص : فرايندهاي فعلي مشخص مي‌شوند .
10-2 - مدل كردن فرايندهاي جاري : با مدل كردن فرايندهاي جاري ، نقاط قوت و ضعف آنها مشخص مي‌شود .
10-3 - انتخاب : راهكارهاي جايگزين موجود جهت طراحي آزمايـش و بهترين آنها انتخاب مي‌شود .
10-4 - اجرا : فرايندهاي طراحي‌شده به اجرا گذاشته مي‌شوند .

11 - روش مهندسي مجدد تگزاس اينسترومنت (Texas Instruments):
11-1 - آماده سازي .
11-2 - درك و تشخيص .
11-3 - طراحي مجدد .
11-4 - اجرا .

12 - روش مهندسي مجدد راسمن (Ruessemann,1994) :
12-1 - تعريف مسئله و سازماندهي آن .
12-2 - تجزيه‌وتحليل فرايند ، تشخيص و طراحي مجدد .
12-3 - اجراي فرايندهاي جديد طراحي‌ شده‌.

13 - روش مهندسـي مجـدد كنــدور (Condore) :
13-1 - توسعه چشم‌انداز كسب‌وكار و اهداف فرايند .
13-2 - درك فرايندهاي موجود .
13-3 - تشخيص فرايندها براي طراحي مجدد .
13-4 - تشخيص اهرمهاي تغيير (فناوري اطلاعات) .
13-5 - بكارگيري فرايندهاي جديد .
13-6 - عملياتي كردن فرايندهاي جديد .
13-7 - ارزشيابي فرايندهاي جديد .
13-8 - بهبود مستمر .

14 - روش مهندسي مجدد ابلنسكي (Obolenesky,1994) :
14-1 - بدانيد كه چه مي‌خواهيد : درك نياز و دگرگون كردن، تحليل ذي‌نفعان كليدي و نيازهاي آنان، چارچوبي براي موفقيت .
14-2 - برنامه‌ريزي كنيد : تهيه رئوس برنامه پيشنهادي، فرايند برنامه‌ريزي .
14-3 - اجرا كنيـد : تكنيكهاي فني، تكنيكهاي فرهنگي .
14-4 - سنجـش و ارزيابي برنامه‌ريزي دگرگوني : كنترل و بازيابي عمليات، كنترل نتايج .
14-5 - دست‌يابي به دگرگوني مداوم : دگرگوني در خود دگرگوني، كنترل نتايج .

روش های معمول براي مهندسي مجدد

مهندسي مجدد آزاد

در اين روش، مهندسي مجدد بدون در نظر گرفتن سيستم يا فناوري خاصي و بر اساس نيازهاي سازمان اجرا مي‌شود و هيچ محدوديت از پيش تعريف شده‌اي براي بازنگري و طراحي فرايندها تعريف نمي‌شود. در روش مهندسي مجدد آزاد، فرايندهاي بهينه براي سازمان طراحي مي‌شود. اين روش در مقايسه با روش مهندسي مجدد مبتني بر يك محصول نرم افزاري خاص‌، گرانتر است، ليكن براي پاسخ‌گويي به نيازهاي سازمان، انعطاف‌پذيري بيشتري دارد. اين روش، از روش مهندسي مجدد بر مبناي يك محصول نرم افزاري خاص كندتر و پياده‌سازي آن نيز مشكل‌تر است. با بهره‌گيري از اين روش سازمانها مي‌توانند به مزيت رقابتي دست يابد، چون فرايندها تنها براي آنها ايجاد شده است و رقبا نمي‌توانند به اين فرايندها دسترسي داشته باشند. اجراي مهندسي مجدد با اين روش ممكن است تغييرات اساسي و ريشه‌اي را براي سازمان به همراه داشته باشد. اين روش در صورتي كه با آموزش، فرهنگ‌سازي و مشاركت كاركنان همراه باشد، در عمل با مشكلات كمتري از لحاظ حمايت كاركنان روبه‌رو خواهد شد. هرچند كه در اين روش ممكن است فرايندهايي كه كاربران با آنها درگير هستند، به صورت كامل تغيير كنند.

مهندسي مجدد مبتني بر يك محصول نرم‌افزاري خاص

در اين روش ابتدا سيستم برنامه‌ريزي منابع سازمان انتخاب مي‌شود و سپس بر اساس اين سيستم، مهندسي مجدد فرايندها صورت مي‌گيرد. اُليري از اين روش با عنوان مهندسي مجدد محدود، ياد مي‌كند. اين روش نسبت به روش مهندسي مجدد آزاد ساده‌تر و ارزانتر است. چون نيازي به تغيير سيستم نيست و تنها فرايندهاي سازمان با توجه به سيستم تغيير مي‌كنند. اين روش فرايندهاي سازمان را بر اساس قابليتهاي سيستم طراحي مي‌كند. روش مهندسي مجدد بر مبناي يك محصول نرم افزاري خاص ، سازمان را با چالشهايي نيز روبرو مي‌سازد. طراحي فرايندها براساس يك سيستم جديد بدون در نظر گرفتن خواستها و نيازهاي كاربران، مقاومت و نارضايتي آنها را برانگيزد و هزينه‌هاي آموزشي قابل توجهي را متوجه شركتها مي‌كند.

مهندسي مجدد در عمليات‌هاي اداري

مهندسي مجدد در فعاليت‌هاي اداري و پشتيباني بايد قبل از مهندسي مجدد فعاليت‌هاي آكادميك صورت گيرد. نمودار ذيل تفاوت ايده‌هاي يك سازمان وظيفه مدار (سنتي) با يك سازمان فرآيند مدار (مهندسي مجدد شده) را نشان مي‌دهد.

براي تبديل سازمان از "وظيفه مداري" به فرآيند مداري بايد تغييرهاي ذيل حاصل گردد :

الف) تغيير سيستم سلسله مراتبي به  تخت 

ب) تبديل سرپرست به مربي

پ)تغيير "تصميم‌هاي بالا به پائيني" به توانمند سازي

ت) تبديل كارمند از وظيفه‌مدار به چند بعدي

الف) تبديل سازمان سلسله مراتبي به سازمان تخت: اغلب سازمان‌ها و شركت‌ها بر مبناي تئوري سلسله مراتبي و توليد انبوه ايجاد شده‌اند و دانشگاه‌ها نيز براي پشتيباني اين سازمان‌ها تلاش كرده‌اند كه مشابه اين تئوري تدريس و عمل كنند. سيستم سلسله مرابتي به روابط بالا به پايين و كنترل بالا تأكيد مي‌نمايد، اما در سيستم تخت به روابط پايين به بالا و توزيع كنترل توجه مي‌شود. در سيستم سلسله مراتبي موفقيت بعنوان بالا رفتن از نردبان سلسله مراتب تعريف مي‌شود، در حالي‌كه در سيستم تخت موفقيت بوسيله ميزان پشتيباني از فرآيند ارزيابي مي‌شود. در سيستم سلسله مراتبي افراد توسط دستورالعمل‌ها و رويه‌هاي مفصل كنترل مي‌شوند، اما در سيستم تخت افراد در طراحي فرآيند و تصميم‌گيري مشاركت داده مي‌شوند.

ب) توانمندسازي: توانمندسازي به معناي داشتن اختيار، مسئوليت و پاسخگويي در كار مي‌باشد. بحث اصلي در موفقيت توانمندسازي تمايل مدير بر دادن اختيار و مسئوليت به اعضاي تيم مي‌باشد. توانمند‌سازي احساس تعهد و مسئوليت عميقي را براي اعضاي تيم در پشتيباني از اجراي فرآيند بوجود مي‌آورد.

پ) كارمند چند بعدي: تغيير نگرش كاركنان از چگونگي انجام شغل به چرايي انجام شغل موجب تفاوت‌هاي عمده‌اي در كيفيت ستاده‌هاي نهايي مي‌گردد. در سازمان مهندسي مجدد شده يك عضو تيم بايستي ذهن و دانش چند بعدي در مورد نقش‌هاي ديگر اعضاء در تيم داشته باشد. مديران سازمان نيز بايستي فرصت يادگيري براي اعضاء جهت درك نقش‌هاي يكديگر در سازمان، ارائه نمايند. در يك سازمان مهندسي مجدد شده هر فعاليت و كاري بر مبناي تركيب‌هاي مناسب تيم فرآيند مي‌باشد. مديران در هر بخش دانشگاه بايد قابليت و دانش كافي در مورد اهداف و فعاليت‌ها به منظور هدايت تيم فرآيند را دارا باشند.

ت) تبديل سرپرست به مربي: مديران جديد در يك سازمان مهندسي مجدد شده، افرادي هستند كه مسئوليت رشد اعضاي سازمان را بر عهده دارند. مديران جديد بجاي روابط صرفاً سلسله مراتبي و از بالا به پايين داراي ويژگي‌هايي همچون اعتماد و صداقت در تصميم‌گيري، درك فرآيند و دانشي كار تيمي مي‌باشند.

عوامل شكست پروژه‌هاى مهندسي مجدد

فاكتورهاي منفي بسياري وجود دارند كه در صورتي كه به آنها بها داده نشود ، زمينه‌ساز ناكامي مهندسي مجدد خواهند شد. از جمله اين عوامل مي‌توان به موارد ذيل اشاره نمود :

_ كوشش براي اصلاح يك فرايند به‌جاي دگرگون كردن آن، روشهاي توسعه‌اي همواره مطلوب بوده و كمتر با مخالفت روبه‌رو مي‌شوند ولي از سوي ديگر مطمئن‌ترين راه براي شكست در مهندسي مجدد هستند.
_ بي‌توجهي به فرايندها .

_ بي‌اعتنايي به ارزشها و اعتقادات كاركنان‌ .

_ به نتايج مختصر راضي شدن؛ تجربه نشان داده است كه اصلاحات مقطعي در دراز مدت بي‌تاثير و حتي مخرب هستند .

_ زود تسليم شدن‌ .

_ فرهنگ سازماني كنوني و گرايشهاي مديريت ، موانع آغاز مهندسي مجدد هستند‌.

_ انتظار به راه افتادن مهندسي مجدد از پايين سازمان ؛ به دو دليل مهندسي مجدد از پايين سازمان انجام نمي‌شود : نخست اينكه فشار مورد نياز مهندسي مجدد بايد از بالاي سازمان تامين شود ، چراكه كاركنان رده پايين ديدگاه گسترده‌اي درمورد سازمان و مشكلات فرايندهاي آن ندارند . دوم آنكه مديران مياني به دليل ترس از به خطر افتادن تواناييها و نفوذ و اختيارات كنوني ، دست به اينگونه دگرگونيها نمي‌زنند.

_ بكارگيري رهبري كه مهندسي مجدد را نمي‌شناسد .

_ تنگ‌نظري در تخصيص منابع ؛ تخصيص منابع محدود اين انديشه را نيز در كاركنان تقويت مي‌كند كه مهندسي مجدد مرحله‌اي گذراست.

_ كوشش به راضي نگهداشتن همگان ؛ در اجراي مهندسي مجدد خيلي از واحدها منحل مي‌شود و شايد پاره‌اي از كاركنان پست خود را از دست بدهند ، پس كوشش در خشنود كردن همگان بي‌نتيجه خواهد بود‌.
_ عقب‌نشيني در برابر مخالفان تحولات‌ .

_ طولاني شدن برنامه ؛ مهندسي مجدد براي همه كاركنان شركت با نگراني همراه است . تجربه نشان مي‌دهد كه زماني حدود دوازده‌ماه بيشترين وقتي است كه سازمان بايد براي طراحي يك طرح جديد و آغاز به پياده‌سازي آن صرف كند .

عوامل موفقيت پروژه‌هاى مهندسى مجدد

1 - مديريت رده بالاى پشتيبان و متولى (با مشاركت قوي و پايدار).

2 - اولويت‌بندى يا رتبه‌بندى استراتژيك (در مسير و منطبق با اهداف استراتژيك شركت).

3 - مقيد كردن كسب و كار به تغييرات مداوم (همراه با اهداف قابل سنجش).

4 - متدولوژى اثبات شده (كه دربرگيرنده‌ى چشم‌اندازي براي فرايندها باشد).

5 - مديريت تغيير مؤثر (با فرهنگ تغيير شكل ماهرانه).

6 –خط مالكيت (مالكيت و پاسخ گوى).

7 - تركيب گروه مهندسى مجدد (هم در همدلى و يكرنگى و هم در دانش).

روش هاي مناسب خاص شركتهاي ايراني كدامند ؟

با بررسي انواع متدولوژي‌ها دلايل شكست و موفقيت پروژه هاي مهندسي مجدد و نيز فضاي حاكم بر شركتهاي ايراني كه عمدتا ناشي از وجود فضاي غير رقابتي و خواص ايجاد شده توسط اين عامل است، به اين نتيجه مي‌رسيم كه عمدتا متدولوژي‌هايي بيشتر مورد توجه قرار مي‌گيرند كه توجه ويژه اي به تعيين، بهبود و يا ايجاد چشم انداز دارند .

متدولوژي‌هاي گاها (3 (، داونپورت و شـــورت(6)، هاريسون و پرات (7)، كتينگر و كنــدور (13) از جمله متدولوژي‌هايي هستند كه توجه ويژه‌اي به چشم انداز سازمان دارند. اما نكته مهم آن است كه از جملگي متدولوژي‌ها آنهايي بيشتر بايد مورد استفاده قرار گيرند كه تعيين، بهبود و يا ايجاد چشم انداز را در حيطه كل ساز مان مورد برسي قرار مي دهند زيرا ضعف غالب سازمانها در ايران در نبوديك چشم انداز مناسب براي سازمان است؛ از اين رو متدولوژي‌هاي داونپورت و شـــورت و كنــدور مي تواند كمك بيشتري در پياده سازي مهندسي مجدد در شرايط اين چنيني كند.

نكته مهم ديگر آنكه به دليل ايجاد تنشهاي مضاعف حتي در بين مديران ارشد سازمان در پروژه هاي تغيير كه در شرايط اقتصادي بسته تعريف مي‌شوند، عامل بهبود مستمر جزو عناصر لازم در فاز هاي پاياني فرايند‌هاي مهندسي مجدد است، پس اينچنين به نظــــر مي‌رسد كه روش مهندسـي مجـدد كنــدور شرايط بهتري براي پياده سازي در سازمانهاي ايراني داراست. اما مطلب قابل تامل آنكه به دليل نبود ويا كمبود آشنايي كاركنان سازمانهاي ايراني با پروژه هاي بهبود، اجراي يك پروژه دگرگوني حتي در صورت مقاومت نكردن كاركنان مي‌تواند به سادگي آنان را دچار سردرگمي كند .

بنابراين، عاملي كه مي تواند به كارايي بيشتر اين فضا كمك بسزايي بكند، انجام يك پروژه كوتاه بهبود بعد از فاز چشم انداز و همزمان با مرحله جمع آوري اطلاعات است، زيرا آشنايي افراد سازمان ونگرش بهبود كارها لازمه هماهنگي و همكاريهاي بعدي را فراهم مي‌كند از اين رو شايد بتوان روش مهندسـي مجـدد كنــدور را اين چنين گسترش داد :

-1 توسعه چشم‌انداز كسب‌وكار و اهداف فرايند .

-2 درك فرايندهاي موجود .

-3 بهبود : بهبود دوره اي ، كوتاه با انجام تغييرات كم.

-4 تشخيص فرايندها براي طراحي مجدد .

-5 تشخيص اهرمهاي تغيير (فناوري اطلاعات) .

-6 بكارگيري فرايندهاي جديد .

-7 عملياتي كردن فرايندهاي جديد .

-8 ارزشيابي فرايندهاي جديد .

-9 بهبود مستمر : بهبود مستمر فرايندها و انعكاس اندازه‌گيري عملكرد.

همچنين با بررسي روشهاي معمول اجراي مهندسي مجدد و با توجه به شكل خاص اقتصاد ايران (اقتصاد بسته) و نيز ساختار خاص قوانين كار و امور اجتماعي كه تفاوت اساسي با قالب هاي استاندارد شده جهاني در سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان دارند مي توان به اين نتيجه رسيد كه الزام مهندسي مجدد فرايند هاي كسب و كار به عنوان پيش نياز پياده سازي سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان اگر با نگرش انطباق با يك محصول نرم افزاري باشد به هيچ وجه نمي تواند موجب ايجاد يك مزيت رقابتي براي سازمان شود، زيرا :

اولا قواعد و قوانين دروني و برون سازماني موجود لزوما نمي تواند انعطاف كافي بر شكل خاص سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان را داشته باشد. ثانيا با فرض انطباق كامل مفاهيم سازمان با قالب يك نرم افزار خاص ايجاد اين بستر چون بر پايه روشهاي استاندارد يك محصول خاص است، ( حتي با فرض اعلام اين روش تغيير به عنوان مهندسي مجدد) نمي تواند يك مزيت رقابتي متمايز براي سازمان ايجاد كند. از اين رو مهندسي مجدد آزاد مي تواند روش مناسب تري براي پياده سازي يك پروژه دگرگوني در فضاي ايران باشد .

نتيجه گيري

امروزه سازمانهاي موفق به منظور فراهم آوردن شرايط ادامه حيات در محيط رقابتي امروز، به كمك مهندسي مجدد دست به دگرگوني و نوآوري مي زنند. به‌علاوه ، گفته شد ازجمله پيامدهاي اين اقدام ارائه خدمات و محصولات با كيفيت به مشتري‌، كاهش هزينه ،سرعت بخشيدن به امور و در نهايت بهبود عملكرد سازمان است . باوجود مزاياي يادشده، بايد اذعان داشت كه مهندسي مجدد، فرايند ساده اي نيست و در مراحل آغازين استقرار موجب دلواپسي و بروز مشكلاتي در سازمان مي شود. از اين رو، انتخاب يك روش مناسب براي پياده سازي با توجه به شرايط سازمان مي‌تواند جزو فاكتور هاي افزايش موفقيت پروژه‌هاي مهندسي مجدد باشد.

منابع و مآخذ:

 1.  ابلنسكي، نيك (1376)، مهندسي مجدد و مديريت دگرگون سازي سازمان‌ها، ترجمه منصور شريفي كلويي، تهران: نشر آروين.

2. اشراق‌نياي جهرمي، عبدالحميد (1383). استراتژي مؤثر تغيير ساختار آموزش علي کشور، کنفرانس توسعه دانش و فناوري در ايران(عوامل، موانع و راهکارها، [با همکاري] محمد کافکي، تهران: دانشگاه صنعتي شريف.

3.بستانچی، مهدی(1386). روش مناسب مهندسی مجدد در ایران. ماهنامه تدبیر. شماره 183.

4 0 بحرینی، سید صادق(1385). بررسی تحلیلی اجرای مهندسی مجدد فرآیندها در آموزش عالی کشور. نشریه پژوهشی، آموزشی و اطلاع رسانی. شماره 12. 

5.  دارکر، پيتر فرديناند (1373)، مديريت آينده، ترجمه عبدالرضا رضايي‌نژاد، تهران: نشر رسا.

6. صديقيان، علي (1382)، مهندسي مجدد فرآيند تأمين منابع انساني وزارت علوم و تحقيقات و فن‌آوري، پايان‌نامه کارشناسي ارشد، رشته مديريت و اقتصاد، تهران: دانشگاه صنعتي شريف.

7. همر، مايکل و شامپي، جيمز (1377)، طرحي نو در مديريت مهندسي دوباره شركتها: منشور انقلاب سازماني، ترجمه ع.ر. رضايي‌نژاد، تهران: نشر رسا.